Wróg czy przyjaciel? – Wspólkonkurencja w logistyce dr inż. Zbigniew Pastuszak | 2003.03.03 |
Czym jest współkonkurencja? Konkurencyjność
przedsiębiorstwa „... jest mechanizmem wiodącym do ciągłego poprawiania
sytuacji klientów”1. Przedsiębiorstwo musi być przygotowane do
przedstawiania oferty korzystniejszej od innych pod względem ceny, jakości lub
charakterystyk wpływających na decyzje zawarcia transakcji. W znaczeniu
potocznym konkurencja to rywalizacja bądź współzawodnictwo między dwoma (lub
większą liczbą) bardziej lub mniej dorównującymi sobie rywalami2.
Konkurencyjność jako cecha egzogeniczna jest ściśle związana z
innowacyjnością przedsiębiorstwa, immanentnie uzależnioną od uwarunkowań
endogenicznych jego funkcjonowania. Współkonkurencja
(coopetition) jest narzędziem i formą konkurencji. Polega na zawieraniu
porozumień między przedsiębiorstwami, w celu sprawniejszej obsługi klienta i
efektywniejszego konkurowania na rynku. Semantycznie, termin ten oznacza
„wspólne konkurowanie” i może być rozpatrywany w dwóch aspektach3:
- współpracy firm konkurujących między sobą w danym segmencie klientów
(współkonkurencja-A )4,
- współpracy firm działających w jednym łańcuchu dostaw w celu wspólnego
konkurowania z innymi firmami o względy danego segmentu rynkowego
(współkonkurencja-B) 5.
Teoretycznie, procesy współkonkurencji (typu A i B), mogą zmierzać w dwóch
kierunkach (rys. 1):
- ograniczania kosztów (współkonkurencja popytowa, powodująca wzrost
popytu na wytwarzany produkt),
- ograniczania podaży produktów (współkonkurencja podażowa, powodująca
spadek podaży produktu).
Rys. 1. Ścieżki i rodzaje współkonkurencji
Źródło: Opracowanie własne.
W ustabilizowanej gospodarce rynkowej, ekonomiczne źródło współkonkurencji
polega na dążeniu do optymalizacji poziomu przychodów przez ograniczanie kosztów
działalności (współkonkurencja popytowa). Dzieje się to zazwyczaj za
pośrednictwem intensywnego procesu innowacyjnego. W efekcie, dochodzi do spadku
cen produktów (przy nie zmienionej lub rosnącej podaży) oraz do dynamizacji
konkurencji z innymi firmami z tej samej branży. Współkonkurujące
przedsiębiorstwa, zainteresowane maksymalizowaniem własnych korzyści, inwestują
we wspólne badania i rozwój produktów, zapewniają wzajemny dostęp do
uzupełniających się technologii, skracają cykl życia wyrobów i poprawiają
jakość6 oraz partycypują w kosztach rozwoju produktów7.
Dzięki uzyskiwanej synergii, podnoszą swoją sprawność w stosunku do innych
konkurentów. Sprzyja to m.in. tworzeniu gron8, rozwojowi aliansów i
grup strategicznych9, a także powstawaniu aliansów kooperacyjnych
między dostawcami, opartych na zasadach Kairetsu10.
Ograniczanie podaży produktów jest strategią efektywną w przypadku
niedoskonałości rynku (współkonkurencja podażowa). Działania współkonkurencyjne
skupiają się wówczas na wykorzystaniu potencjalnych barier wejścia na rynek (np.
technologie, przepisy prawa, itp.). Ich efektem jest zmniejszenie podaży
produktów powodujące (przy nie zmienionym popycie) wzrost cen produktów.
Potencjalnie sytuacja ta może rozwijać się w dwóch kierunkach:
- podziału ilościowego rynku, sprzyjającego powstawaniu karteli,
- łączenia przedsiębiorstw i tworzenia oligopoli lub monopoli.
Zachowania współkonkurencyjne w praktyce działania polskich
przedsiębiorstw W tabeli 1 przedstawione zostały wybrane wyniki autorskich
badań poświęconych konkurencyjności polskich przedsiębiorstw. Pierwszy etap
badań zrealizowano w okresie od września do grudnia 1997 r., natomiast drugą,
ciągnioną część badań – w okresie od marca do czerwca 2001 r.11
Wyniki badań wskazują, że podnoszenie sprawności funkcjonowania łańcucha dostaw
przedsiębiorstwa można ogólnie rozpatrywać w dwu wymiarach:
- innowacyjność – tj. wewnętrzne przekształcenia organizacji,
procesów, przepływu informacji oraz dostosowania produktowe,
- konkurencyjność – procesy o charakterze zewnętrznym, ściśle
związane z otoczeniem rynkowym firmy (obsługa logistyczna, strategia,
determinanty czasowe).
Tab. 1. Innowacyjność i konkurencyjność w aspekcie funkcjonowania
łańcuchów dostaw przedsiębiorstw
Wyszczególnienie |
Opis oraz poziom zmian (%) |
Opis oraz oczekiwane efekty |
Innowacyjność |
Generalne tendencje zmian obszaru procesów pomocniczych |
Ograniczanie |
Ograniczenie kosztów, zwiększenie elastyczności |
Ograniczenie majątku (rodzaj majątku oraz procent w stosunku do stanu
poprzedniego) |
Produkcyjny (ok. 46) |
Ograniczenie kosztów, zwiększenie elastyczności, dostosowanie do aktualnej
skali potrzeb rynkowych |
Zastosowanie zaawansowanych systemów informatycznych (obszary zastosowań
informatyki) |
Sprzedaż (88), gospodarka magazynowa (76), zakupy (62) |
Usprawnienie działalności, przyspieszenie przepływu informacji |
Innowacje produktowe (% firm, które wprowadziły nowe produkty) |
1997 r. – 47,6%, 2000 r. – 71,4% |
Lepsze dostosowanie do aktualnych potrzeb rynkowych |
Średni wiek maszyn i technologii (według stanu na rok 2000) |
Do 2 lat (33,3), od 2 do 5 lat (47,6), powyżej 10 lat (23,8) |
Wzrost produktywności drogą inwestycji technicznych |
Zaawansowane urządzenia i technologie AMT/HT |
Technologie energooszczędne (51,2), HT (46,5) |
Wzrost produktywności, wzrost elastyczności produkcyjnej |
Konkurencyjność |
Najczęściej stosowane standardy obsługi klienta |
Prawidłowo zrealizowane zamówienia (88), precyzyjny czas cyklu dostawy
(80) |
Wzrost jakości systemów logistycznej obsługi klienta |
Najważniejszy czynnik procesu obsługi klienta – ocena średnia (skala
0-5) |
Niezawodność dostaw (4,62), stały kontakt z klientem (4,38) |
Wzrost jakości systemów logistycznej obsługi klienta |
Unifikacja i typizacja wyrobów pochodzących z kooperacji (poziom %) |
Od 11% do 20% części zunifikowanych w wyrobie (29,5), od 21% do 40%
(18,2) |
Zacieśnienie współpracy w ramach współkonkurencji-A |
Podstawowe funkcje systemów informatycznych w łańcuchu dostaw |
Kontrola kosztów (91,7), przetwarzanie danych (87,5) |
Zacieśnienie współpracy w ramach współkonkurencji-A12 |
Źródła przewagi konkurencyjnej firm |
Jakość produktów (86,5), szybkość i elastyczność (71,2) |
Efekty działań opartych na współkonkurencji-A |
Przekształcenia kooperacyjno-technologiczne (% stanu poprzedniego) |
Nowe kanały dystrybucji (73,5), dotychczasowe produkty w nowej techn.
(75,5) |
Efekty działań opartych na współkonkurencji-A |
Średnia długość realizowanych cykli produkcyjnych13 |
Krótkie (77,3), średnie (20,5), długie (2,3) |
Efekty działań opartych na współkonkurencji-A |
Nowe kanały dystrybucji (% stanu poprzedniego) |
Ponad 73% kanałów dystrybucji stanowią kanały nowo utworzone |
Efekty działań opartych na współkonkurencji-A14 |
|
Źródło: Wyniki badań własnych.
Przedstawione w tabeli 1. efekty działań podjętych przez badane
przedsiębiorstwa, koncentrują się wokół efektywności łańcucha dostaw, ocenianej
z reguły za pomocą standardów opisanych w tabeli 2.
Tab. 2. Standardy realizacji zamówienia
Czynnik |
% odpowiedzi |
Standardy obsługi klienta stosowane w firmie: |
znaczenie klienta (wyższy poziom obsługi) | 85,7 |
czas cyklu dostawy nie dłuższy niż ...... dni, | 100,0 |
krótki cykl realizacji zamówienia, | 100,0 |
stały kontakt z klientem, | 81,0 |
dogodne terminy i warunki płatności, | 85,7 |
wygoda klienta (elastyczny system obsługi), | 81,0 |
Źródło: Wyniki badań własnych.
Szczegółowa analiza wyników badań, prowadzi do szeregu wniosków:
- ponad 71% ankietowanych firm zwraca uwagę na wysokie znaczenie sprawności
funkcjonowania sieci i systemu sprzedaży produktów, sprawność ta rozpatrywana
jest najczęściej z uwzględnieniem logistycznej obsługi klienta,
- blisko 86% badanych firm bazuje w kontaktach z klientami na precyzyjnie
określonym cyklu dostawy i elastycznym systemie obsługi (np. rezygnacja z
„kredytu kupieckiego”),
- stosunkowo mała grupa przedsiębiorstw (blisko 24%) stosuje standardy obsługi
charakterystyczne dla produktów o niższym poziomie jakości i niezawodności (np.
akceptacja zwrotu towarów w ściśle określonym czasie),
- blisko 38% firm dopuszcza możliwość wystąpienia uszkodzeń transportowych
produktów oraz nieprawidłowej realizacji zlecenia klienta,
- jedynie ok. 5% firm upatruje swojej słabości w braku elastyczności i
szybkości działania,
- najwyższą wagę przywiązuje się do sprawnego zaopatrzenia, co było powodem
częstych zmian kooperacyjnych i tworzenia nowych kanałów dystrybucji, opartych
na zasadach współkonkurencji popytowej; w działaniach tych przedsiębiorstwa
wysoko oceniają prognozowanie popytu (oceny średnie 4,3 w 5. punktowej skali),
zastosowanie nowych opakowań, zapewnienie odpowiedniego poziomu obsługi
reklamacji i zwrotów oraz serwisu gwarancyjnego i pogwarancyjnego,
- badane firmy bardzo często dokonują zmian kooperantów, nawiązują nowe
kontakty kooperacyjne, czy też organizują nowe kanały dystrybucji (wzrost o
ponad 70% stanu poprzedniego),
- zmiany powiązań kooperacyjnych mają także swoje odbicie w redukcji zapasów;
przedsiębiorstwa optymalizują koszty produkcji głównie drogą ograniczenia
poziomu zapasów materiałów przedprodukcyjnych (69,8% firm przy średnim spadku
zapasów o 22,6% w stosunku do stanu poprzedniego, tj. z 1997 roku) oraz zapasów
międzyoperacyjnych (50,9% firm, spadek zapasów średnio o ponad 21% poziomu
poprzedniego).
Zakończenie Współkonkurencja w łańcuchu dostaw
przedsiębiorstwa, dzięki podejmowanym działaniom racjonalizującym, przyczynia
się do wzrostu jego sprawności. Jak wykazały wyniki badań, działania te mogą
mieć różnoraki wymiar (rys. 2), ale zawsze dotyczą trzech głównych obszarów
logistyki przedsiębiorstwa (sfery zaopatrzenia, produkcji i zbytu), oraz dwóch
podstawowych strumieni przepływów (fizycznego i informacyjnego). Dzięki nim,
obserwowany jest wzrost poziomu innowacyjności i konkurencyjności łańcucha
dostaw współkonkurujących przedsiębiorstw, prowadzący do obniżenia kosztów oraz
wzrostu szans na odniesienie sukcesu rynkowego.
Rys. 2. Obszary współkonkurencji w łańcuchu dostaw przedsiębiorstwa
Źródło: Opracowanie własne.
Przypisy 1. D. F. Abell, Dualizm w zarządzaniu. Dziś i jutro
firmy, Poltext, Warszawa 2000, s. 38. 2. J. Penc, Leksykon
biznesu, Placet, Warszawa 1997, s. 199. 3. Definicję terminu
współkonkurencja opracowano na podstawie: G. Kawasaki, Jak doprowadzić
konkurencję do szaleństwa?, ABC, Warszawa 1997, s. 164-183. 4.
Przykładem może być np. współpraca Renault i Nissana przy projektowaniu nowych
samochodów, oferowanie klientom biletów „zintegrowanego transportu” (tj.
połączenie biletów: autobusowego, tramwajowego i kolejowego), czy wykorzystanie
transportu kolejowego do przewozu załadowanych produktami ciężarówek. 5. Np.
systemy cross docking, minimalizujące koszty magazynowania i czas obsługi
klientów, czy też współpraca przedsiębiorstw w ramach systemów
just-in-time. 6. A. Laskowska, Konkurowanie czasem, Difin,
Warszawa 2001, s. 84-100, czy np. G.S. Yip, Strategia globalna. Światowa
przewaga konkurencyjna, PWE, Warszawa 1996, s. 38-43. 7. Grupa
Lizbońska, Granice konkurencji, Seria Euromanagement, PFPK, Poltext,
Warszawa 1996, s. 59-60. 8. M. E. Porter, Porter o konkurencji, PWE,
Warszawa 2001, s. 245-356. 9. K. Obłój, Strategia organizacji, PWE,
Warszawa 2001, s. 143-168 oraz np. B. Garrette, P. Dussauge, Strategie
aliansów na rynku, Poltext, Warszawa 1996, s. 90-102. 10. Np.
rozwiązania przedstawione w pracy: M. Romanowska, Strategie rozwoju i
konkurencji, CIM, Warszawa 1998, s. 213-218. 11. Szczegółową
charakterystykę prób badawczych oraz kompletne wyniki badań przedstawiono w
publikacji: Z. Pastuszak, Innowacyjność i konkurencyjność przedsiębiorstw
sprywatyzowanych, [w:] M. Bałtowski, [red.], Przedsiębiorstwa
sprywatyzowane w gospodarce polskiej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2002. 12. Co potwierdzają np. specjaliści Deloitte & Touche (W.
Romański, Wespół w zespół, „Businessman”, marzec 2001, s. 126). 13.
Przyjęto, iż cykle krótkie obejmują okres 1 miesiąca (24 dni robocze,
przy pracy na jedną, ośmiogodzinną zmianę), cykle średnie odnoszą się do
prac trwających do 48 dni roboczych, zaś cykle długie – ponad 48 dni
roboczych. 14. Duża liczba nowo zorganizowanych kanałów dystrybucji wynika
m.in. z wykorzystania specjalistycznych firm świadczących profesjonalne usługi
logistyczne w obszarze dystrybucji (zob. np. W. Romański, Wyrzuć dystrybucję!,
„Businessman”, listopad 2001, s. 114-116). dr inż. Zbigniew Pastuszak
Politechnika Lubelska e-mail: z.pastuszak@wspa.lublin.pl
|