Wróg czy przyjaciel? – Wspólkonkurencja w logistyce

Czym jest współkonkurencja?
Konkurencyjność przedsiębiorstwa „... jest mechanizmem wiodącym do ciągłego poprawiania sytuacji klientów”¹. Przedsiębiorstwo musi być przygotowane do przedstawiania oferty korzystniejszej od innych pod względem ceny, jakości lub charakterystyk wpływających na decyzje zawarcia transakcji. W znaczeniu potocznym konkurencja to rywalizacja bądź współzawodnictwo między dwoma (lub większą liczbą) bardziej lub mniej dorównującymi sobie rywalami². Konkurencyjność jako cecha egzogeniczna jest ściśle związana z innowacyjnością przedsiębiorstwa, immanentnie uzależnioną od uwarunkowań endogenicznych jego funkcjonowania.
Współkonkurencja (coopetition) jest narzędziem i formą konkurencji. Polega na zawieraniu porozumień między przedsiębiorstwami, w celu sprawniejszej obsługi klienta i efektywniejszego konkurowania na rynku. Semantycznie, termin ten oznacza „wspólne konkurowanie” i może być rozpatrywany w dwóch aspektach³:

• współpracy firm konkurujących między sobą w danym segmencie klientów (współkonkurencja-A )⁴,
• współpracy firm działających w jednym łańcuchu dostaw w celu wspólnego konkurowania z innymi firmami o względy danego segmentu rynkowego (współkonkurencja-B) ⁵.

Teoretycznie, procesy współkonkurencji (typu A i B), mogą zmierzać w dwóch kierunkach (rys. 1):

1. ograniczania kosztów (współkonkurencja popytowa, powodująca wzrost popytu na wytwarzany produkt),
2. ograniczania podaży produktów (współkonkurencja podażowa, powodująca spadek podaży produktu). 
   
   
   

 Rys. 1. Ścieżki i rodzaje współkonkurencji
Źródło: Opracowanie własne.

W ustabilizowanej gospodarce rynkowej, ekonomiczne źródło współkonkurencji polega na dążeniu do optymalizacji poziomu przychodów przez ograniczanie kosztów działalności (współkonkurencja popytowa). Dzieje się to zazwyczaj za pośrednictwem intensywnego procesu innowacyjnego. W efekcie, dochodzi do spadku cen produktów (przy nie zmienionej lub rosnącej podaży) oraz do dynamizacji konkurencji z innymi firmami z tej samej branży. Współkonkurujące przedsiębiorstwa, zainteresowane maksymalizowaniem własnych korzyści, inwestują we wspólne badania i rozwój produktów, zapewniają wzajemny dostęp do uzupełniających się technologii, skracają cykl życia wyrobów i poprawiają jakość⁶ oraz partycypują w kosztach rozwoju produktów⁷. Dzięki uzyskiwanej synergii, podnoszą swoją sprawność w stosunku do innych konkurentów. Sprzyja to m.in. tworzeniu gron⁸, rozwojowi aliansów i grup strategicznych⁹, a także powstawaniu aliansów kooperacyjnych między dostawcami, opartych na zasadach Kairetsu¹⁰. Ograniczanie podaży produktów jest strategią efektywną w przypadku niedoskonałości rynku (współkonkurencja podażowa). Działania współkonkurencyjne skupiają się wówczas na wykorzystaniu potencjalnych barier wejścia na rynek (np. technologie, przepisy prawa, itp.). Ich efektem jest zmniejszenie podaży produktów powodujące (przy nie zmienionym popycie) wzrost cen produktów. Potencjalnie sytuacja ta może rozwijać się w dwóch kierunkach:

• podziału ilościowego rynku, sprzyjającego powstawaniu karteli,
• łączenia przedsiębiorstw i tworzenia oligopoli lub monopoli.

Zachowania współkonkurencyjne w praktyce działania polskich przedsiębiorstw W tabeli 1 przedstawione zostały wybrane wyniki autorskich badań poświęconych konkurencyjności polskich przedsiębiorstw. Pierwszy etap badań zrealizowano w okresie od września do grudnia 1997 r., natomiast drugą, ciągnioną część badań – w okresie od marca do czerwca 2001 r.¹¹ Wyniki badań wskazują, że podnoszenie sprawności funkcjonowania łańcucha dostaw przedsiębiorstwa można ogólnie rozpatrywać w dwu wymiarach:

• innowacyjność – tj. wewnętrzne przekształcenia organizacji, procesów, przepływu informacji oraz dostosowania produktowe,
• konkurencyjność – procesy o charakterze zewnętrznym, ściśle związane z otoczeniem rynkowym firmy (obsługa logistyczna, strategia, determinanty czasowe).

Tab. 1. Innowacyjność i konkurencyjność w aspekcie funkcjonowania łańcuchów dostaw przedsiębiorstw

Przedstawione w tabeli 1. efekty działań podjętych przez badane przedsiębiorstwa, koncentrują się wokół efektywności łańcucha dostaw, ocenianej z reguły za pomocą standardów opisanych w tabeli 2.

Tab. 2. Standardy realizacji zamówienia

Czynnik	% odpowiedzi
Standardy obsługi klienta stosowane w firmie:
znaczenie klienta (wyższy poziom obsługi)	85,7
czas cyklu dostawy nie dłuższy niż ...... dni,	100,0
krótki cykl realizacji zamówienia,	100,0
stały kontakt z klientem,	81,0
dogodne terminy i warunki płatności,	85,7
wygoda klienta (elastyczny system obsługi),	81,0

Źródło: Wyniki badań własnych.

Szczegółowa analiza wyników badań, prowadzi do szeregu wniosków:

• ponad 71% ankietowanych firm zwraca uwagę na wysokie znaczenie sprawności funkcjonowania sieci i systemu sprzedaży produktów, sprawność ta rozpatrywana jest najczęściej z uwzględnieniem logistycznej obsługi klienta,
• blisko 86% badanych firm bazuje w kontaktach z klientami na precyzyjnie określonym cyklu dostawy i elastycznym systemie obsługi (np. rezygnacja z „kredytu kupieckiego”),
• stosunkowo mała grupa przedsiębiorstw (blisko 24%) stosuje standardy obsługi charakterystyczne dla produktów o niższym poziomie jakości i niezawodności (np. akceptacja zwrotu towarów w ściśle określonym czasie),
• blisko 38% firm dopuszcza możliwość wystąpienia uszkodzeń transportowych produktów oraz nieprawidłowej realizacji zlecenia klienta,
• jedynie ok. 5% firm upatruje swojej słabości w braku elastyczności i szybkości działania,
• najwyższą wagę przywiązuje się do sprawnego zaopatrzenia, co było powodem częstych zmian kooperacyjnych i tworzenia nowych kanałów dystrybucji, opartych na zasadach współkonkurencji popytowej; w działaniach tych przedsiębiorstwa wysoko oceniają prognozowanie popytu (oceny średnie 4,3 w 5. punktowej skali), zastosowanie nowych opakowań, zapewnienie odpowiedniego poziomu obsługi reklamacji i zwrotów oraz serwisu gwarancyjnego i pogwarancyjnego,
• badane firmy bardzo często dokonują zmian kooperantów, nawiązują nowe kontakty kooperacyjne, czy też organizują nowe kanały dystrybucji (wzrost o ponad 70% stanu poprzedniego),
• zmiany powiązań kooperacyjnych mają także swoje odbicie w redukcji zapasów; przedsiębiorstwa optymalizują koszty produkcji głównie drogą ograniczenia poziomu zapasów materiałów przedprodukcyjnych (69,8% firm przy średnim spadku zapasów o 22,6% w stosunku do stanu poprzedniego, tj. z 1997 roku) oraz zapasów międzyoperacyjnych (50,9% firm, spadek zapasów średnio o ponad 21% poziomu poprzedniego).

Zakończenie
Współkonkurencja w łańcuchu dostaw przedsiębiorstwa, dzięki podejmowanym działaniom racjonalizującym, przyczynia się do wzrostu jego sprawności. Jak wykazały wyniki badań, działania te mogą mieć różnoraki wymiar (rys. 2), ale zawsze dotyczą trzech głównych obszarów logistyki przedsiębiorstwa (sfery zaopatrzenia, produkcji i zbytu), oraz dwóch podstawowych strumieni przepływów (fizycznego i informacyjnego). Dzięki nim, obserwowany jest wzrost poziomu innowacyjności i konkurencyjności łańcucha dostaw współkonkurujących przedsiębiorstw, prowadzący do obniżenia kosztów oraz wzrostu szans na odniesienie sukcesu rynkowego.

Rys. 2. Obszary współkonkurencji w łańcuchu dostaw przedsiębiorstwa Źródło: Opracowanie własne.

Przypisy 1. D. F. Abell, Dualizm w zarządzaniu. Dziś i jutro firmy, Poltext, Warszawa 2000, s. 38.
2. J. Penc, Leksykon biznesu, Placet, Warszawa 1997, s. 199.
3. Definicję terminu współkonkurencja opracowano na podstawie: G. Kawasaki, Jak doprowadzić konkurencję do szaleństwa?, ABC, Warszawa 1997, s. 164-183.
4. Przykładem może być np. współpraca Renault i Nissana przy projektowaniu nowych samochodów, oferowanie klientom biletów „zintegrowanego transportu” (tj. połączenie biletów: autobusowego, tramwajowego i kolejowego), czy wykorzystanie transportu kolejowego do przewozu załadowanych produktami ciężarówek.
5. Np. systemy cross docking, minimalizujące koszty magazynowania i czas obsługi klientów, czy też współpraca przedsiębiorstw w ramach systemów just-in-time.
6. A. Laskowska, Konkurowanie czasem, Difin, Warszawa 2001, s. 84-100, czy np. G.S. Yip, Strategia globalna. Światowa przewaga konkurencyjna, PWE, Warszawa 1996, s. 38-43.
7. Grupa Lizbońska, Granice konkurencji, Seria Euromanagement, PFPK, Poltext, Warszawa 1996, s. 59-60.
8. M. E. Porter, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s. 245-356.
9. K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001, s. 143-168 oraz np. B. Garrette, P. Dussauge, Strategie aliansów na rynku, Poltext, Warszawa 1996, s. 90-102.
10. Np. rozwiązania przedstawione w pracy: M. Romanowska, Strategie rozwoju i konkurencji, CIM, Warszawa 1998, s. 213-218.
11. Szczegółową charakterystykę prób badawczych oraz kompletne wyniki badań przedstawiono w publikacji: Z. Pastuszak, Innowacyjność i konkurencyjność przedsiębiorstw sprywatyzowanych, [w:] M. Bałtowski, [red.], Przedsiębiorstwa sprywatyzowane w gospodarce polskiej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.
12. Co potwierdzają np. specjaliści Deloitte & Touche (W. Romański, Wespół w zespół, „Businessman”, marzec 2001, s. 126).
13. Przyjęto, iż cykle krótkie obejmują okres 1 miesiąca (24 dni robocze, przy pracy na jedną, ośmiogodzinną zmianę), cykle średnie odnoszą się do prac trwających do 48 dni roboczych, zaś cykle długie – ponad 48 dni roboczych.
14. Duża liczba nowo zorganizowanych kanałów dystrybucji wynika m.in. z wykorzystania specjalistycznych firm świadczących profesjonalne usługi logistyczne w obszarze dystrybucji (zob. np. W. Romański, Wyrzuć dystrybucję!, „Businessman”, listopad 2001, s. 114-116). dr inż. Zbigniew Pastuszak Politechnika Lubelska e-mail: z.pastuszak@wspa.lublin.pl