Koncepcja organizacji przyszłości

Zmiana orientacji ,,organizacji teraźniejszości’’ na ,,organizację przyszłości’’ zmusza do bycia kreatorami siebie, w odniesieniu do każdego pracownika, zespołu oraz całej organizacji. Tworzenie swojej przyszłości, we wszystkich aspektach, uzależnione jest więc od naszej wyobraźni, która w grze o jutro musi sprostać zmieniającym się wymaganiom różnorodnego i dynamicznego otoczenia. Wobec tego organizacje przyszłości powinny zapewniać zmianę podejścia i sposobu myślenia osadzonego w realiach poprzedniego wieku, na sposób myślenia o przyszłej rzeczywistości. Ma to być przejście na taki poziom poszukiwania swojej drogi ku przyszłości, aby było możliwe wykorzystywanie i rozwijanie całego bogactwa naszych twórczych umysłów oraz wykształcenie w sobie wyczucia holistycznej natury zmiany, pozwalającej zogniskować nasz sposób myślenia o przyszłości. Kształtowanie organizacji przyszłości wspartej na zdolności do rekonfiguracji, procesach uczenia się, kreatywności, spłaszczonych strukturach itp., wyzwalane jest przez nową rzeczywistość organizacyjną. Dzisiaj, gdy świat staje się coraz bardziej skomplikowany i nieprzewidywalny zaczynamy zauważać, iż trzeba rozwijać nowe formy organizacyjne oparte na nowych paradygmatach. Sprostanie niespodziankom jakie niesie dzień jutrzejszy zależy m.in. od tego na ile będziemy gotowi podjąć się tworzenia nowych koncepcji widzenia przyszłości zarządzania [1], [2], [8], [12]. Nowe koncepcje organizacji przyszłości oparte na nowych paradygmatach mogą wzbogacić nie tylko teorię, ale także praktykę zarządzania. Mimo, iż się ona zmienia, to paradoksalnie ciągle wiele pozostaje bez zmian. Oba kierunki – teoretyczny i praktyczny – tworzą szansę spotkania się w pół drogi jako wynik procesu poznawania rzeczywistości zarządzania organizacjami. Właśnie teoretyczna koncepcja, która ma być kiedyś użyteczna, musi nie tylko opisywać to, co zostało zaobserwowane, lecz także powinna umożliwiać przewidywanie scenariuszy i potencjalne zdolności ich wprowadzania w życie.

Nowe paradygmaty, nowe drogowskazy przyszłości
W czasie obowiązywania określonych paradygmatów w poszczególnych dziedzinach nauki następuje ewolucyjny rozwój wiedzy, której istota i wartość tak naprawdę ujawnia się w momencie zmiany tych paradygmatów. Dlatego proces jakościowych zmian w nauce odbywa się najczęściej przez obalanie starych i kreowanie nowych paradygmatów¹, dokonujących nas tępnego postępu w określonej dziedzinie. Paradygmatyzm w zarządzaniu jest procesem, który w tym obszarze nauki nie może wprowadzać trwałej zmiany, gdyż nowa wiedza pomnaża się, a także rodzi potrzebę odkrywania nowych paradygmatów. Dobrze jest więc próbować zejść z udeptanych ścieżek i poprzez inne doświadczenia uczyć się „nowego” oraz budować mosty łączące to, co znane, z tym, co nowe. Wiąże się z tym, co prawda, nieunikniona doza niepewności, ale z nawiązką rekompensuje to rezultat w postaci nowych pomysłów. Elastyczność poznawcza, otwartość na nowe, nieznane i inne paradygmaty – stosownie do nowych sytuacji i nowej wiedzy – powoduje poszerzanie możliwości twórczych w teorii i praktyce zarządzania organizacjami przyszłości. Ewoluująca wiedza o zarządzaniu organizacjami posiada swoje punkty nieciągłości, które spowodowane są ,,skokowymi paradygmatami’’. Tego rodzaju nieciągłości stają się bardzo często początkiem ogromnych przemian – zgodnie z teorią złożoności i chaosu wiele procesów łatwiej jest opisać i zinterpretować w kategoriach gwałtownych skoków niż płynnych przekształceń. Niewątpliwie paradygmatem, który w ostatnich latach dokonał skokowych zmian w naukach o zarządzaniu jest paradygmat myślenia procesami [6], [9], [10]. Przechodzenie od myślenia strukturalnego, tradycyjnie stosowanego przez dziesięciolecia, do myślenia procesowego stworzyło nową filozofię zarządzania, której istotą jest podatność na zmiany i odchodzenie od linearnego spojrzenia na organizację na rzecz prawidłowości przepływu. Utrzymując się w tym nurcie myślenia proponuje się dołączenie nowych paradygmatów², które wzajemnie się uzupełniają z myśleniem procesowym. Mianowicie jest to paradygmat twórczych procesów umysłu zarówno człowieka, zespołu i na poziomie systemu całej organizacji, jako ,,umysłu zbiorowego’’. Jeśli istnieje jakieś uniwersalne połączenie paradygmatów we wspólne oddziaływanie, to będzie nim zapewne powinowactwo, jako skłonność przyciągania pewnych podobieństw. W obszarze umysłu człowieka tymi współbrzmiącymi podobieństwami – tworzącymi zintegrowaną całość z twórczym umysłem – są paradygmaty świadomości i inteligencji [2], [3], [4], [5]. Badania umysłu i naszych możliwości twórczych doprowadziły do odkrycia trzech rodzajów inteligencji: intelektualnej, emocjonalnej i duchowej. Pierwszą z nich posługujemy się przy rozwiązywaniu problemów logicznych. Druga pozwala uświadomić sobie uczucia własne i innych ludzi, a trzecią wykorzystujemy poszukując głębszego sensu i wartości postrzegając własne działania w szerszym i bogatszym kontekście (zob. tab. 1.).

Tab. 1. Cechy poszczególnych rodzajów inteligencji

Inteligencja intelektualna	Inteligencja emocjonalna	Inteligencja duchowa
• zdolność posługiwania się rozumem • umiejętność zdobywania i posługiwania się informacjami (uczenia się) • bystrość umysłu w zakresie racjonalnego myślenia • rozwiązywanie problemów i czynności poznawczych	• samoświadomość to głębokie rozumienie swoich emocji, atutów i słabości • samoregulacja oznacza dialog wewnętrzny, dzięki któremu człowiek nie musi być więźniem swoich emocji • motywacja to głębokie pragnienie osiągnięć dla samych osiągnięć • wczuwanie się, oznacza branie pod uwagę odczuć współpracowników • umiejętności socjalne opierają się na wszystkich opisanych powyżej czynnikach, dla kształtowania jak najlepszych stosunków w pracy	• elastyczność, wysoki stopień samoświadomości, zdolność do stawiania czoła problemom i wykorzystywania przy tym zdobytych doświadczeń • wrażliwość na inspirujące wizje i wartości • skłonność do dostrzegania powiązań pomiędzy różniącymi się rzeczami (podejście holistyczne) • silna potrzeba pytań typu: ,,dlaczego?’’ i ,,co wtedy?’’ oraz poszukiwania ostatecznych odpowiedzi • ,,niezależność od otoczenia’’, jak nazywają to psycholodzy, umiejętność wychodzenia poza przetarte szlaki

 Źródło: [5]

Energia twórcza umysłu uwalnia się w trakcie integracji inteligencji oraz świadomości, a wykorzystywana jest w twórczych procesach działalności człowieka. Wtedy umysł jak wirtualny komputer odkrywa w sobie nierozpoznane i nieograniczone możliwości spożytkowania poszczególnych rodzajów inteligencji na trzech poziomach świadomości, którą umownie dzielimy na [2]:

• podświadomość – jest swego rodzaju magazynem przeszłych doświadczeń,
• średnią świadomość właściwą dla człowieka myślącego – reguluje ona logiczne procesy,
• nadświadomość (intuicję) – zawiera ona indywidualne programy najwyższych poziomów inteligencji (zwana ,,nieskończoną biblioteką wiedzy’’).

Umysł, z którego na tych poziomach wypływa świadomość, zawiera procesy uzależnione od indywidualnych cech osobowościowych i poziomu inteligencji człowieka. Zastępują one fragmentaryczne sposoby myślenia nową perspektywą, bardziej zintegrowaną i całościową poprzez współpracę obu półkul mózgu, w którym intuicja skupia się w półkuli prawej, zaś logiczne podejście do problemów w lewej. Oznacza to użycie intuicji jak i rozumu w poszukiwaniu rozwiązań całościowych, w których całość wyjaśniamy na podstawie części, a części widzimy poprzez spojrzenie na całość. Świadomość średnia jest na tyle elastyczna, iż stosuje w praktyce najczęściej to, „co rozumie” i to ,,co czuje’’. Przeciwstawne na pierwszy rzut oka: podświadomość i nadświadomość, niczym dwie komplementarne półkule mózgu (rozumowa i intuicyjna), mogą się jednoczyć w działaniu na drodze ku wyższym poziomom twórczego umysłu. Połączenie poszczególnych rodzajów inteligencji i świadomości to nie tylko uzyskanie nowych możliwości, ale umieszczenie ich w nowym kontekście procesów twórczych umysłu. Ich podbój na drodze w jutro, może stanowić ważny czynnik przeobrażeń związanych z nową filozofią zarządzania organizacjami.

Zespolony umysł – model organizacji przyszłości
Zgodnie z podejściem procesowym wszystkie problemy będziemy tu traktować jako procesy (i podprocesy) umożliwiające opis funkcjonowania takiej organizacji i konstruowania jej systemu zarządzania. Zakres prezentacji poszczególnych procesów i ich powiązań zależeć będzie od ich wzajemnego oddziaływania, punktów styku itp., co prowadzić będzie do zwiększania przejrzystości architektury tych procesów. Będzie to miało odzwierciedlenie w modelu i mapach procesów, w odniesieniu do umysłu indywidualnego człowieka, zespołu i całej organizacji. Korzystamy więc z twórczych procesów umysłu wiążąc części składowe inteligencji i świadomości, która ze swej natury jest holistyczna. Dynamika tych procesów zawarta jest w przepływie i wymianie informacji i wiedzy pomiędzy poszczególnymi obszarami zaproponowanego modelu (rys.1).

Rys. 1. Inteligencja i świadomość – ujęcie procesowe, źródło: [4]

Wydzielono tutaj dwa podstawowe procesy [4]:

1. proces inteligencji – składa się z podprocesów: SI, EI, II,
2. proces świadomości – składa się z podprocesów: NŚ, PŚ, ŚŚ.

Holistyczne połączenie kolejnych procesów i podprocesów w zintegrowany cykl twórczego myślenia i działania następuje w trzech fazach (rys.1): 1. Faza inspiracji, 2. Faza motywacji, 3. Faza spełnienia. W fazie inspiracji pojawiają się w umyśle nowe idee, pomysły, spontaniczny przepływ natchnienia, postrzegane jako nowy obraz pewnej całości problemu. W drugiej fazie rejestrowane są wrażenia i katalizowane motywacje – o tym, co jest pozytywne, a co negatywne decydują intencje będące częścią świadomości. Faza spełnienia dotyczy wyborów przez połączenie myśli i pragnień oraz przeistacza już ostateczne pomysły w ich realizację. Każda faza cyklu jest sposobnością i szansą na skorzystanie z procesów i podprocesów twórczego myślenia i działania. Oczywiście te procesy jednoczącego myślenia połączone w powyższy model zintegrowanego procesu wyobraźni powodują, że jesteśmy zdolni do wykorzystywania go jako potencjału myślenia wnikliwego, intuicyjnego i twórczego. Kiedy połączymy więc inteligencję i świadomość, we wszystkich ich aspektach, powstaje coś więcej niż tylko suma tych komponentów. Wykreuje ona synergię, której skutkiem jest tworzenie nowej jakości procesów twórczych i wyrażanie całego spektrum świadomości umysłu oraz umieszczenie ich w nowym kontekście kreatywnych procesów. Utworzony z nich cykl twórczego myślenia i działania tworzy swego rodzaju kartografię inteligencji i świadomości twórczej, która odzwierciedla zintegrowany proces twórczej wyobraźni [4]. W umyśle nie ma nic stałego, gdyż on sam w sobie nie jest stały, dlatego tak trudne jest zbudowanie jego modelu, który tłumaczyłby i opisywał działanie poszczególnych poziomów, warunki ich przenikania się, organizowania i współdziałania. Procesy te po procesu się dzieją – powstają i zanikają nie mając początku ani końca – będąc w stanie ciągłego przepływu. Również w zespolonym umyśle organizacji następuje zmiana konfiguracji i więzi, wyzwalane są procesy, które poprzez określoną przynależność, samoorganizację, właściwą wymianę, integrują poszczególne poziomy inteligencji i świadomości twórczej. Powstaje z tego kreatywność indywidualna, zespołowa i całej organizacji, pozytywnie wpływająca na dynamikę tych procesów. Jest to swego rodzaju zespolona sieć, w której bez przerwy przepływają informacje w ramach ustawicznej wymiany, stałego dawania i brania. Eksplozja kreatywności może się tutaj kojarzyć ze strumieniem informacji i energii, wyzwolonym przez „jakąś magię” w zespolonym umyśle organizacji, gdy pomysły przychodzą bez żadnego wysiłku [5]. Przedstawiony model zintegrowanego procesu zbiorowej wyobraźni jest także odwzorowaniem proponowanej koncepcji organizacji przyszłości jako zespolonego umysłu, którego spoiwem są twórcze procesy umysłów pracowników i zespołów. Zjawisko przeniesienia i zespalania indywidualnych procesów umysłu w procesy zbiorowe wyższego rzędu, powoduje budowanie pola informacyjnego zespołu i całej organizacji (rys.2). Organizacja „porusza się” w obrębie pola informacyjnego stworzonego przez własne wnętrze składające się z zespołów usytuowanych na różnych poziomach zarządzania – zespoły strategiczne, taktyczne i operacyjne.

Rys. 2. Mapa zespoloneo umysłu organizacji, (oprac. własne)

W poszczególnych rodzajach zespołów poprzez wspólne pole informacyjne uzyskuje się świadomość organizacyjną, dotyczącą wszystkich podsystemów organizacji. Także w tym modelu organizacji występować będą interakcje pomiędzy zespołami a otoczeniem również w postaci procesów informacyjnych. Wtedy poszczególne kanały procesów połączą strumienie informacji, pod wpływem której następuje ewolucja poszczególnych zespołów i form całej organizacji. Myślenie jednocześnie w kategoriach całego systemu organizacji i jego podstawowych elementów (zespołów) oraz zachodzących tam procesów powoduje skierowanie świadomości zarówno do ich wnętrza jak i na zewnątrz. Pozwala to na szersze widzenie poszczególnych rodzajów zespołów, wzrastających w środowisku własnej organizacji. Dlatego taka organizacja przyszłości może być całością łączącą to, co wewnętrzne, z tym co zewnętrzne i ma możliwość ewoluowania wraz ze zmieniającymi się sytuacjami i otoczeniem. Liderzy zespołów strategicznych spoglądając w przyszłość wytyczają nowe drogi rozwojowe, a zespoły taktyczne i operacyjne utrzymują i wspomagają działania organizacji jako całości. Organizacja wraz ze swymi „podskórnymi procesami” tworzy pole, które przejawiać się może w strukturach zespołów, ludzkich uczuciach, szczególnej atmosferze i wreszcie w systemie wartości. Przepływy informacyjne w takich systemach tworzą właśnie pola informacyjne, które w rzeczywistości stwarzają i organizują zespoły na poszczególnych szczeblach zarządzania w równym stopniu jak my świadomie staramy się je budować. Toteż pole informacyjne „uczy się” samodzielnego znajdowania równowagi organizacyjnej, ułatwiając przebieg procesów cząstkowych i całościowych wypływających z łączenia inteligencji i świadomości w zespolony umysł zespołów i całej organizacji. Taka koncepcja pola – umysłu zespolonego, jest szczególnie przydatna w organizacjach przyszłości, gdzie zmiana może zawsze wystąpić w jakiejś części pola wywołując rezonans we wszystkich jego obszarach, zespołach i organizacji. Naturalna tendencja systemu do wewnętrznej niestabilności a zarazem do osiągania równowagi może wspomagać procesy tworzenia właściwej konstelacji zespołów (twórczych, innowacyjnych, zadaniowych itp.) i rozwijania się właściwej struktury całej organizacji. Osiąganie ich dynamicznej równowagi będzie zależało od ewolucji tych procesów, ale też od naszej zdolności do kreowania wiedzy o strukturach i tendencjach sterowania procesami zespołowymi. Istnieje zapewne wiele poziomów takich procesów, gdzie ich wspólną płaszczyzną odniesienia są cechy określające procesy jakie dzieją się w każdym zespole pracowniczym. A myślenie kategoriami procesu pozwala na wgląd w problemy zespołów na tle całej organizacji jako zespolonego pola informacji, tworzącego indywidualną i zbiorową świadomość. Pomimo, że jest ona „niewidzialna” przejawia się w sposób całkowicie realny w naszych przekonaniach, emocjach, systemie wartości itp. Opisanie struktury i dynamiki takiego pola stworzyłoby wiedzę, w świetle której suma umysłów określonych osób i zespołów, jest wynikiem pewnego napięcia w polu. Zespolenie procesów przebiegających w tym polu informacyjnym, tworzy umysł i świadomość systemu³, który posiada cechy samorozwijania się, samouczenia się i samoorganizacji. Następuje w nim tworzenie wspólnej przestrzeni myślowej, w obszarze świadomości holistycznej, przygotowującej odpowiedni klimat do opisywania rzeczywistości organizacyjnej w sposób całościowy.

Organizacja oparta na zespołach jako rozwinięcie koncepcji prezentowanego modelu
W nowoczesnym zarządzaniu, organizację postrzegamy już jako otwarty system z wielokierunkowymi powiązaniami poszczególnych podsystemów i procesów, przystosowującymi się do zmian dzięki płynności struktury wewnętrznej. Ponieważ coraz większa część pracy w przedsiębiorstwach wykonywana jest przez zespoły, które najczęściej wykraczają już poza tradycyjnie ustalone granice kompetencji, niepomiernie rośnie ich rola w nowocześnie zarządzanych organizacjach. Dlatego w procesowych organizacjach opartych na zespołach, podsystemami pulsującymi twórczym życiem i myśleniem są właśnie zespoły działające we wspólnym środowisku intelektualno-emocjonalno-duchowym i świadomościowym [5]. Kierowanie procesami zespołowymi może pobudzać inwencję twórczą i rozwijać wyobraźnię, tworząc swoisty klimat kreatywności. Możliwość bycia w pracy zespołu kreatorem, jest niezbędna do pomnażania samoskuteczności poszczególnych pracowników oraz wspólnych wysiłków zespołowych. Znajomość procesów, które towarzyszą twórczemu rozwiązywaniu problemów, pozwala budować wiarę zespołów we własną kreatywność, co pobudza silną potrzebę poszukiwania nowych pomysłów. Wtedy w pełni wykorzystujemy nasze umiejętności i potencjał umysłu zespołowego, a stworzony klimat zespołowej kreatywności pozwala na uruchomienie procesów, w których „twórcze rozwiązania same nas znajdują”, w polu zespolonego umysłu organizacji. Dzięki umieszczeniu pracowników w centrum procesów i przyznanie im odpowiedzialności za nie, pobudzana jest kreatywność i tworzenie ducha pracy zespołowej. Pozwala to na kreowanie przez samych pracowników procedur adekwatnych do zmieniającej się sytuacji w określonym procesie w ramach zespołów wielofunkcyjnych. Dlatego opracowywanie struktury i odpowiedzialności zespołowej może wskazywać kierunki działań wkomponowane w dalekosiężne cele organizacji oraz cele taktyczne i operacyjne wyznaczające także granice i role poszczególnych zespołów [1]. Wobec tego zespoły powinny powstawać wokół procesów wymagających rekonfiguracji i podlegać zmianom zgodnie z potrzebami organizacji. Proponując nowe spojrzenie na organizację, nawiązującą do zespołów, zmieniamy realizowane w niej procesy i tak naprawdę zmieniamy wtedy nasze sposoby pracy indywidualnej i zespołowej. Przyjęcie właściwej konstelacji takich zespołów może być podstawą ich efektywnego funkcjonowania. Wtedy twórczy potencjał opierać się będzie na wielodyscyplinarnym składzie osobowym, czyli pracownikach reprezentujących różnorodne specjalności, co umożliwi wykorzystywanie tych kompetencji w całościowym widzeniu organizacji. Będą to celowe zespoły budowane ad hoc (zespoły zadaniowe, innowacyjne itp.), jako otwarte struktury. Hierarchia nie może być więc narzucona⁴, ale raczej ma się wyłaniać w naturalny sposób, w odpowiedzi na zmieniające się procesowe potrzeby całej organizacji. W organizacji opartej na zespołach struktura i rozwiązywanie problemów mają charakter tymczasowy. Dlatego kierowanie zespołami wielofunkcyjnymi wymagać będzie od liderów poszczególnych procesów dużych umiejętności interpersonalnych i umiejętności zjednoczenia rozproszonych zespołów. Kierownicy ,,nowego typu’’ w sposób naturalny będą kształtować relacje, dostrzegając „podskórne nurty” i harmonizując współdziałanie zespołu, co daje poczucie klarowności i zbiorowej więzi oraz przynależności do zespołu i całej organizacji. Tylko lider posiadający równowagę emocjonalno-duchową, pasję, rozwiniętą intuicję i dynamiczną świadomość podejmowanych problemów, może stawić czoło wyzwaniom zmieniającej się rzeczywistości [7]. Przewodząc zespołom lider staje się ich częścią, kierując od wewnątrz doświadczeniem i wiedzą już istniejącą w zespole. Dlatego wsłuchiwanie się w jego uczestników, pomnaża siłę i sukcesy zespołu oraz wspomaga zachodzące w nim procesy jako nurty zespolonego umysłu. Przewodzenie jest więc paradoksalnie przedsięwzięciem zbiorowym, do wypełniania którego są potrzebni wszyscy członkowie zespołu [3], [7], [11]. W polu informacyjnym uczymy się procesów zgodnie z nowymi odkryciami i doświadczeniami przenikającymi funkcjonowanie zespołów należących do natury organizacji opartej na zespołach. Oczywiście praca zespołowa gwarantuje przyspieszone procesy uczenia się ukierunkowanego na połączenie wielu umysłów i talentów w trakcie dialogu i dyskusji⁵, pomnażając kreatywność zespołu. Poszerzanie horyzontów zespołu powoduje jego stałą ewolucję, a nawet skokową szansę rozwoju. Zazwyczaj przy tworzeniu zespołów ich liderzy zachęcają ludzi nowymi perspektywami i wizją, która dostraja i wiąże wszystkich wspólną ,,chemią’’, dającą harmonię organizacyjną i zdolność do współdziałania. Odkrywają także prawdy o nich samych i o organizacji, której są częścią, aby budować przyszłość na tym, co jest siłą zespołu i organizacji [7]. Każdy zespół przechodzi przez pewne etapy rozwojowe tworzące stosunki wewnętrzne, międzyzespołowe i systemowe. Ewolucyjne zmiany następują w wyniku procesów przebiegających w zbiorowej świadomości, odzwierciedlającej rzeczywistość organizacyjną. Podążanie za tymi procesami generuje właśnie nowe potrzeby powoływania zespołów mających zapewnić doskonalenie działań organizacji przyszłości. Budowanie właściwej konstelacji zespołów jest procesem, który przebiega pomiędzy ciągłym powoływaniem nowych a rozwiązywaniem innych. Zespoły mają pewien cykl życia – uzależniony od tempa przebiegu owych procesów – wymuszający elastyczność i szybkość zawiązywania, przestawiania się na nowe zadania, a następnie ich rozwiązywania. Można zaobserwować w jaki sposób ten proces zacieśnia więzi pomiędzy specjalizującymi się w różnych dziedzinach członkami zespołów. A najlepsze zespoły powstają wtedy, gdy ludziom daje się szansę wyboru grupy, w której mogą pracować, dlatego umiejętności interpersonalne kierowników można mierzyć m.in. poziomem wykorzystywania talentów ich podwładnych. Tworzenie nowego języka kierowania procesami zespołowymi pobudzać może energię twórczą w zespołach i organizacji. Uwzględnianie strukturalnej, psychologicznej i duchowej mapy procesów tam zachodzących, daje narzędzia kierowania procesami umysłu w wymiarze indywidualnym, zespołowym i całej organizacji. Zjawisko synergii wyzwala wtedy energię twórczą, która umożliwia przepływ tych umiejętności (zasilanie „silników kreatywności”), tak aby kreatywność stała się drugą naturą całej organizacji [5]. Niewątpliwie organizacje przyszłości potrzebują zespołów będących „sercem i duszą” ich działalności, wokół których w naturalny sposób tworzy się obraz zespolonych organizacji. Ich „tajemnicza formuła” wypływa ze zbiorowej mądrości i harmonijnego współdziałania emocjonalno-duchowego, jako zespolonego umysłu organizacji. Idea ta oparta na sieci zespołów, prowadzić może do powstawania zwinnych i odchudzonych organizacji, wzmocnionych dynamiką wielofunkcyjnych i procesowych zespołów pracowniczych.

Przypisy 1 Ktoś kiedyś powiedział – ,,Gdy chcemy odkryć naprawdę coś wartościowego, przestańmy pogłębiać stary dołek, a zacznijmy kopać nowy’’.
2 Nowego paradygmatu nie można stworzyć, można go tylko spostrzec, gdyż on zawsze istniał i oddziaływał, ale dzięki swej oczywistości bardzo często pozostawał niewidoczny.
3 W światowym systemie jesteśmy świadkami globalizowania się mentalności i świadomości, bazującej na docierającej on-line informacji, co stwarza przesłanki do unifikacji pól informacyjnych w postaci ,,zespolonego i globalnego umysłu’’.
4 Kiedy w zespołach płynie strumień kreatywności, często w organizacji budujemy tamy, zamiast robić wszystko co możliwe, aby zwiększyć napływ nowych idei i pomysłów.
5 W tradycyjnych, hierarchicznych organizacjach możliwość skonfrontowania różnych punktów widzenia jest bardzo ograniczona. W organizacji opartej na zespołach takie sytuacje mają duże szanse samoistnego rozwiązywania się.

Literatura
[1] R. Beckhard, F. Hosselbein, M. Goldsmith (red.), Organizacja przyszłości, Business Press, Warszawa 1998.
[2] M. Brzeziński, Innowacyjne dylematy przyszłości, w: Zarządzanie innowacjami technicznymi i organizacyjnymi, red. M. Brzeziński, Difin, Warszawa 2001.
[3] M. Brzeziński, Przyszłość przywództwa kierowniczego, ,,Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa’’ 2002, nr 5.
[4] M. Brzeziński, Twórcze i świadome kierowanie, ,,Przegląd Organizacji’’, 2002, nr 9.
[5] M. Brzeziński, Kreatywność w nowoczesnej organizacji, ,,Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa’’ 2003, nr...
[6] I. Durlik, Reengineering i technologia informatyczna w restrukturyzacji procesów gospodarczych, WNT, Warszawa 2002.
[7] D. Goleman, R. Boyatzis, A. McKee, Naturalne przywództwo, Wydawnictwo Biznesowe, Wrocław – Warszawa 2002.
[8] W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk (red.), Przedsiębiorstwo przyszłości – wizja strategiczna, Difin, Warszawa 2002.
[9] M. Hammer, J. Champy, Business Reengineering, Frankfurt/Main – New York, 1994.
[10] P. Müri, Processorientierung – der Schlüssel zum neuen Management, ,,Management Zeitschrift’’, 1994, 63(5).
[11] J. Penc, Menedżer w działaniu, t.I i II, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2003.
[12] K. Perechuda (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości, Placet, Warszawa 2000.